3领导断开在支持创新的文化

如果创新一样容易告诉员工“创新”和“快速失败”,公司将会扰乱市场左右,但我们都知道事实并非如此。尽管各行业创新作为企业的战略重点,它并不总是支持在日常工作和生活。是什么让一个组织创新,另一个不是?差异并不是由于墙上的海报,说“创新”或一个乒乓球桌的工作站。持续创新公司之间的区别是他们的文化。

形状文化因素有很多,但基本的一个方面系统使创新是一个组织的领导。领导的重要性在实现创新看似表股份;然而,顶部的发现之一詹斯勒的创新文化研究显示,在美国,主要断开高层领导和员工之间存在关于是否支持创新在他们的组织。

断开# 1:激励冒险

第一个脱节是高管更容易相信他们的组织激励冒险;然而,大多数员工不报告被授权进入新的地区或冒险与新的想法或计划。这种脱节是相当大的:报告说,他们的公司高管激励冒险的65%,而只有37%的专业/技术人员认为是一样的——一个巨大的差距。

这种脱节是一个启示在许多组织领导人。一家公司在设计行业,詹斯勒的创新文化进行诊断惊讶地发现员工不相信他们的公司鼓励冒险,尽管领导一致表达式冒险和尝试新事物。诊断显示,该组织没有行动背后领导的话。领导沟通被受到几个组织实践,如公司不明白地支持创新资源(即。,而不是充分提供开发新产品/服务,允许在创新计划核心工作职责以外的工作,为市场带来新的想法或投资)。此外,他们的绩效评估和奖励结构积极阻碍冒险;通过测量和奖励性能主要是基于积极成果和效率,领导是无意中暗示失败将受到惩罚,这大大阻碍了创新的追求。

当领导的话说不匹配一个组织的行为,创新比目鱼。对失败的恐惧推动决策,创新需要一个后座和规避风险。

断开# 2:花时间创新

非管理层人员也报告时不同的经验参与创新的过程。我们的研究发现,72%的高管和63%的总监/经理报告能够花费他们工作时间的一部分发展中核心工作职责以外的新思想,而只有50%的专业/技术人员和42%的支持人员报告相同。

简而言之,非管理层员工不太可能能够花时间发展新的想法。没有花时间发展新思路,创造价值仅限于必要的日常任务。这充其量限制创新改进,甚至把公司的风险在市场恶化情况下变得无关紧要。此外,把时间花在一个创新的能力是与更高的员工敬业度,91%的最活跃的员工报告的一部分,他们的工作时间的能力探索新的想法。

花时间在新举措有利于业务以及人才保留。在各种利益相关者不包括在新思想的产生和发展,订婚,和创新停滞不前。

断开# 3:分布式决策

最后,非管理层员工不太可能报告感觉有权做出决定在他们的组织。而71%的总监/经理相信决策权分配(即。自上而下的不完全是),只有51%的专业/技术人员认为是一样的。

房地产投资行业的一个客户是很难激活创新在他们的组织和不知道过于官僚决策过程对创新的影响。进行詹斯勒的创新文化诊断时,他们发现,只有20%的董事/部门主管认为决策权分配。以惊人的80%的董事报告说,他们的组织自上而下的决策,缺乏自主权和赋权是关键因素抑制创新。这一发现为领导团队提供了改变他们的流程和所需的信息更好地支持创新系统。

专门自上而下的决策是,领导团队创造回音室和风险决策偏差,限制进步的牺牲品。此外,不仅是分散释放战略企业领导决策的关键,但它也赋予员工开发新产品/服务,使各种观点分享,减轻盲点在决策。

创新发展在一个组织中,领导者必须实现激活策略,使日常行为与创新的愿景——把行动背后的话说就是会导致成功。创建一个文化的创新归结为目的;没有目的,文化是机会和创新不仅可以产生重大影响,也对员工的经验和底线。领导人,规模和系统化创新实践来增加获得在他们的组织为突破创造最合适的环境。

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